汪深海：借力金融風(fēng)暴長城顯示器轉(zhuǎn)型
時間進入2009年，考驗的結(jié)果日漸分明。在中國顯示器市場，逆風(fēng)飛揚者有之，一蹶不振者有之，命運未卜者有之，勵精圖治者有之……
2009年第一季度，短短3個月的時間，顯示器市場熱度從冰點迅速回升，春天的氣息撲面而來。4月27日，長城顯示器總經(jīng)理汪總來到北京，為我們回顧了長城顯示器“過冬”的心得體會，并描繪出長城顯示器借力金融風(fēng)暴、由內(nèi)而外推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展藍圖。
中國長城計算機深圳股份有限公司
顯示器事業(yè)部總經(jīng)理汪深海先生
● Q1銷量56萬，缺貨依然能贏利
長達100分鐘的專訪，汪總話語中流露出來最明顯的感覺，是信心和希望，用時下流行的雙關(guān)語來說，就是“春天來了”。盡管對第一季度IT市場景氣回升到底屬于“熊市反彈”還是“牛市開始”仍有爭議，但對于長城顯示器來說，賺到手的真金白銀和來自渠道的訂貨需求都是實實在在的。
汪總告訴我們，在剛剛過去的第一季度，長城顯示器自有品牌的銷量達突破56萬臺，同比增長10％?！叭绻皇且驗槿必?，我們還可以賣得更多”，但同時他也承認，正是由于市場嚴重的缺貨，推動顯示器價格回升，也讓長城顯示器在第一季度“賺了一些錢”，無論長城顯示器本身或者渠道合作伙伴，“利潤都還是不錯的?！?/P>
由于上游面板供應(yīng)緊張的情況短時間內(nèi)沒有緩解的跡象，因此汪總也樂觀地估計，像第一季度這樣的好日子還會持續(xù)一段時間。但對于如何解決當下突出的缺貨問題，汪總的回答卻出乎所有人的意料：“我很少關(guān)心缺貨，這不是我要解決的問題?！?/P>
“我很少關(guān)心缺貨，這不是我要解決的問題。”
看大家滿臉愕然，汪總緊接著給出了他的答案——其實，這句話背后的潛臺詞應(yīng)該是“缺貨不是我能解決的，甚至不是任何一家顯示器制造商能夠解決的”。
的確，隨著金融危機的爆發(fā)和蔓延，從2008年第三季度開始很多面板廠、尤其是我國臺灣省的面板廠都采取了大幅度減產(chǎn)的措施，產(chǎn)能利用率普遍降低到60％以下，甚至出現(xiàn)整條線停產(chǎn)的情況，這就導(dǎo)致液晶面板的供應(yīng)從2008年第四季度開始就非常緊張，只不過當時供應(yīng)鏈上還有不少庫存有待消化，終端市場的需求也急劇下降，因此并沒有立即出現(xiàn)缺貨的情況。當2008年年底到2009年年初涌現(xiàn)的急單將供應(yīng)鏈的庫存消化殆盡后，上游供應(yīng)與下游需求之間的矛盾開始顯現(xiàn)，缺貨風(fēng)潮席卷市場。而此時已經(jīng)被金融風(fēng)暴逼到崩潰邊緣的面板廠尚不敢大舉復(fù)產(chǎn)，因此面板供應(yīng)只是小幅、穩(wěn)步地回升，對市場突然涌現(xiàn)的巨大需求無疑是杯水車薪。
由此可見，缺貨問題是整個產(chǎn)業(yè)鏈信息傳遞的滯后所造成，也是目前這個行業(yè)普遍的現(xiàn)狀，的確不是任何個人或者企業(yè)就能改變。在這樣的環(huán)境下，“解決缺貨”本身就成為一個偽命題，汪總的“很少關(guān)心”也在情理之中。
但另一方面，“不關(guān)心”不代表“不作為”。事實上，自從出任中國長城計算機深圳股份有限公司顯示器事業(yè)部總經(jīng)理以后，汪總便致力于供應(yīng)鏈的改造。2008年10月，汪總第一次訪臺，與我國臺灣省主要的面板供應(yīng)商一一接洽，建立了穩(wěn)定的供貨關(guān)系；2009年4月，汪總再渡海峽，與臺系面板廠探討更加深入的戰(zhàn)略合作前景。
之所以能在短時間內(nèi)發(fā)生如此巨大的變化，與長城顯示器內(nèi)部的組織和流程再造不無關(guān)系。汪總告訴我們，顯示器行業(yè)同樣存在一些“潛規(guī)則”，其中之一便是“把顧客當上帝，把供應(yīng)商當奴隸”，而長城顯示器一個重要的觀念改變，就是把供應(yīng)商和渠道體系都真正當做協(xié)力廠商、合作伙伴來對待，其中很重要的一點就是“絕不拖欠供應(yīng)商貨款”，嚴格按照合同約定支付，采購部門延期支付任何一筆貨款都必須有正當理由并經(jīng)過汪總批準——而到目前為止，這樣的理由還沒有出現(xiàn)過。與這樣一家重合同守信用的企業(yè)合作，供應(yīng)商焉有不踏踏實實、盡心竭力的道理● 管理創(chuàng)新，風(fēng)暴侵襲中“央企”轉(zhuǎn)身
除了難以改變的外部環(huán)境之外，汪總不關(guān)心缺貨還有另外一個理由，那就是“面板的供應(yīng)和價格的變動并不是長城顯示器目前所面臨的主要矛盾”。對長城顯示器而言，目前最重要的仍然是內(nèi)部的架構(gòu)調(diào)整、流程再造和人才培養(yǎng)——也就是汪總從2008年就開始強調(diào)的“管理創(chuàng)新”。
“對企業(yè)而言，管理創(chuàng)新的重要性高于技術(shù)創(chuàng)新?！蓖艨傉J為，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新這三類創(chuàng)新中，管理創(chuàng)新是決定性的?！肮芾韯?chuàng)新能夠為組織的架構(gòu)、合理的流程建設(shè)奠定基礎(chǔ)，有了好的組織架構(gòu)及合理的流程，再加上優(yōu)秀的人才，技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品設(shè)計方面的問題就不大了?！薄c主要矛盾和次要矛盾的區(qū)分一樣，聽到這里我又想起了政治經(jīng)濟學(xué)課堂里的另一個基本原理：生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力。
長城M2231“蝶戀花”人文藝術(shù)底座既是產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新，也是管理創(chuàng)新的成果
在全面掌管長城顯示器的品牌和制造業(yè)務(wù)之后，總經(jīng)理汪總做的第一件事情就是重新調(diào)整部門分工和業(yè)務(wù)流程，以利于人才培養(yǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展。以采購部門為例，過去長城顯示器的采購部門沒有細分，所有的人管所有的事，分工不明導(dǎo)致效率受損。汪總上任后將采購部一分為二，一部負責(zé)面板采購，二部負責(zé)面板之外的其他電子及結(jié)構(gòu)等材料的采購——由于液晶顯示器的組裝涉及產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的供應(yīng)商，各自的專業(yè)性要求都很高，因此這種細分無疑是符合產(chǎn)業(yè)分工、有利于提高效率和人才培養(yǎng)的。
汪總指出，所謂的人才培養(yǎng)，既包括長城顯示器內(nèi)部員工的成長，也包括從外界引進人才，吸收新鮮血液。汪總告訴我們，2008年至今，從制造到研發(fā)，長城顯示器已經(jīng)吸引了不少優(yōu)秀人才，其中甚至包括一些國際大廠的資深技術(shù)人才，例如目前負責(zé)顯示器產(chǎn)品研發(fā)的核心技術(shù)團隊，就來自業(yè)界赫赫有名的巨頭企業(yè)。有這些人才加盟，一方面增強了長城顯示器的研發(fā)、制造實力，另一方面也帶來了不同于長城顯示器固有的視野和思維模式。
而對于內(nèi)部員工的培養(yǎng)，長城顯示器也大膽采用了“個人能力和意愿優(yōu)先”、打破部門樊籬的措施，在架構(gòu)調(diào)整和流程再造的基礎(chǔ)上進行人才的跨部門交流，努力培養(yǎng)視野開闊、經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀干部。根據(jù)汪總的介紹，現(xiàn)在長城顯示器采購二部的總監(jiān)是從質(zhì)量控制部門調(diào)用的，而研發(fā)部經(jīng)理則是從產(chǎn)品部門調(diào)任的，資產(chǎn)管理經(jīng)理以前在工程部，甚至有銷售部門的員工被調(diào)去負責(zé)采購……所有這些調(diào)動都是在考察個人能力、征求個人意愿、考慮事業(yè)部長遠發(fā)展的基礎(chǔ)上做出的，因此也得到了公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持。
在管理創(chuàng)新方面，汪總還提出了“觀念決定制度、制度決定成敗”的思路。他認為，對于企業(yè)而言，僅僅是“讓合適的人做合適的事”是遠遠不夠的，在這個基礎(chǔ)上，還需要有一套合理的制度來保障組織高效率的運轉(zhuǎn)，而這種制度的核心就是利益分配。于是，2009年開始，KPI績效考核管理辦法在長城顯示器內(nèi)部推行，與此同時，長城顯示器在中國市場如沐春風(fēng)，銷量與利潤同步增長。
金融風(fēng)暴來襲，包括中國長城計算機深圳股份有限公司在內(nèi)的“央企”肩負著保持社會穩(wěn)定、拉動經(jīng)濟增長的重任，而長城顯示器這一系列的動作，讓我看到了金融風(fēng)暴侵襲中“央企”轉(zhuǎn)身的一個瞬間● 品牌共建，渠道助力消費文化
技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的迅速變化讓顯示器這個行業(yè)自上而下的關(guān)聯(lián)程度在液晶時代變得空前緊密，當中國市場的競爭進入到“渠道為王”的階段，產(chǎn)業(yè)鏈的整合也就不再只是從制造向上游面板的延伸。
在汪總看來，從2004年進軍自有品牌至今，長城顯示器的渠道體系大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。
第一階段從2004年到2006年，長城顯示器布局全國渠道，逐漸形成了依托省級市場的獨家代理體系。到今天為止，長城顯示器的省級代理商接近40家，而這些代理商所覆蓋的經(jīng)銷商則有3000多家。長城顯示器拓展渠道，渠道銷售長城顯示器，從2004年到2006年，長城顯示器自有品牌的銷量連續(xù)以100％的幅度增長，業(yè)務(wù)合作階段取得了初步成功。
從2007年開始，在保持渠道體系基本穩(wěn)定的前提下，長城顯示器開始對核心代理商進行更加細致深入的管理與培養(yǎng)，不僅在進貨和銷售方面給予指導(dǎo)，在人事和財務(wù)方面也提供了不少幫助——在汪總看來，這一階段可以稱為“管理輸出階段”。具體來說，由于代理商多半是民營中小企業(yè)，因此在資金和信用保證方面多少都存在些困難，作為老字號“央企”的長城顯示器會幫助這些核心代理商建立并完善財務(wù)體系，并且在信用管理方面提供盡可能多的支持——對于資金密集的顯示器生意，這種幫助的價值不言而喻。除此之外，長城顯示器還會對代理商、經(jīng)銷商及員工進行有針對性的培訓(xùn)，分別提升他們各自的能力。在代理商的人事安排方面，長城顯示器也會根據(jù)市場情況和雙方需求提供建議，讓渠道伙伴盡可能和長城顯示器保持相同的管理思路和一致的發(fā)展節(jié)奏。
核心品牌策略的推廣將是長城顯示器未來長期的任務(wù)
2008年，隨著“培育有利于中國品牌發(fā)展的消費文化，奉獻給消費者最有價值的產(chǎn)品”這一全新品牌策略的提出，長城顯示器與渠道伙伴的合作也步入了一個新的階段——品牌共建階段。在汪總看來，這個階段的難度要遠遠超過前兩個階段，而實踐這一品牌策略所需要的時間也會比建渠道、沖銷量、輸出管理要長得多。
作為中國顯示器市場卓越陣營中僅有的一個民族品牌，長城顯示器對自身的定位和規(guī)劃絕不僅僅是用銷量或排名來衡量的，當品牌策略上升到文化的高度，就意味著長期、艱苦的付出。而汪總也不止一次地表示，這一核心品牌理念不僅是長城顯示器要長期堅持的策略，也是所有中國民族品牌共同的使命。因此，要推廣這一核心品牌策略，在管理輸出的基礎(chǔ)上，長城顯示器將啟動品牌文化的輸出和培養(yǎng)，從企業(yè)內(nèi)部和渠道體系著手，將長城顯示器所代表的中國品牌的消費文化傳遞給長城員工和渠道伙伴，將長城顯示器的員工和全國近40家核心代理、3000多家經(jīng)銷商的員工、親友都培養(yǎng)為長城顯示器的“品牌文化大使”，以各種方式將長城顯示器所倡導(dǎo)的中國品牌消費文化傳播給更多的中國消費者。
行文至此，我的眼前仿佛出現(xiàn)了一棵枝繁葉茂的榕樹，它植根于“中國市場”這片土壤，挺拔的樹干象征集兩岸之力、整合產(chǎn)業(yè)鏈上游的“中國制造”，無數(shù)的氣生根從枝條上密密垂下，如“無間協(xié)同”、整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的“中國渠道”般扎進土壤，而在這片密林之上，郁郁蔥蔥、蔭翳蔽日的，則正是以長城顯示器為代表的——“中國品牌”！■<
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