軟硬結(jié)合 精細化管理助力千億長虹
2012年對于長虹來說，至關(guān)重要，是其發(fā)展的關(guān)鍵一年，因為2011年7月初，長虹公布了其具有戰(zhàn)略性意味的千億藍圖：力爭到2013年實現(xiàn)“銷售收入破1000億元、凈資產(chǎn)倍增至400億元”。
眾所周知，家電市場競爭逐漸呈現(xiàn)白熱化的趨勢，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展模式已經(jīng)很難在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，長虹怎么才能在當前市場環(huán)境下實現(xiàn)千億目標呢？
“靠管理，長虹的管理模式逐漸完成蛻變，大集團科學的管理模式已經(jīng)成熟，無論是軟管理還是硬管理，我們都有信心，從管理上保證長虹的市場競爭優(yōu)勢?！遍L虹表示。
要在短暫時間實現(xiàn)千億目標，長虹需要更先進的管控模式，管理的手段也需要做一些調(diào)整和變化。為此長虹重新審視和梳理了自身的發(fā)展機遇、發(fā)展基礎(chǔ)和發(fā)展方向，提出了“長虹智能戰(zhàn)略”，并以此為落腳點，以價值發(fā)展和規(guī)模發(fā)展作為選擇路徑，提升長虹的綜合競爭力與盈利能力，推進和實施“長虹智能戰(zhàn)略”，同樣也揭示了“千億長虹”的高附加值特征。從集團內(nèi)部管理改革至今，圍繞著員工關(guān)系建設(shè)、信息化建設(shè)和財務管理三大方面，形成了具有長虹特色的管理模式。
建設(shè)軟環(huán)境 員工坐穩(wěn)“一把椅”
午飯時間，在長虹塑料一廠，記者看到一群人在休息室圍著桌子吃飯，他們指著一碗看起來讓人很有食欲的泡菜說，這是公司自己腌制的泡菜，跟市面最好的“酸菜”有一拼。還有人指著其他的小菜說，這是廠里領(lǐng)導自己掏腰包請大家吃的，味道很不錯。短暫的午飯時間，輕松而溫馨，員工們對此很滿意，同時也非常享受這樣的時間。
在長虹的企業(yè)文化中，讓員工滿意被推崇到極高的地位。長虹有個獨樹一幟的“三個滿意”核心價值理念——“員工滿意，顧客滿意，股東滿意”。將員工滿意置于首位，可謂別出心裁。對此，長虹給出的邏輯是“只有員工滿意，才能提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務。顧客滿意了，才能帶給企業(yè)創(chuàng)造效益。企業(yè)獲得效益了，才能給股東回報?！弊裱@個邏輯，長虹幫助員工做好個人職業(yè)規(guī)劃，建立完善的短中長期團隊績效激勵機制和體系，建立完善人才選拔、培養(yǎng)和使用機制；倡導全員溝通，鼓勵跨團隊協(xié)作；注重員工培訓，提升員工核心能力；鼓勵員工創(chuàng)新，通過創(chuàng)新創(chuàng)造個人、團隊和企業(yè)的價值等。與此同時，長虹推行實事承諾制，堅持每年為員工辦十件實事。
在長虹內(nèi)部，這種管理理念稱為人文管理。通過“辦實事”，解決了涉及員工利益的部分關(guān)鍵問題，增強了員工信心；在落實“實事”中形成了公司級管理標準，推進了公司制度管理，從而提升了公司管理水平，各級管理者的管理意識和管理行為有了較大轉(zhuǎn)變；在生產(chǎn)經(jīng)營中注重員工利益，重視管理方法和行為技巧，員工滿意度持續(xù)上升。
平臺+系統(tǒng) 長虹信息化管理的七彩之路
有專家曾經(jīng)指出，“21世紀的企業(yè)要管理就是信息化管理，這直接關(guān)系到企業(yè)的系統(tǒng)效率。”長虹深知自己在管理上的薄弱點，在信息化建設(shè)的投資達到了一個億，足見其希望通過信息化管理向國際大企業(yè)的科學管理靠近的決心。在一定程度上增加了管理的透明度，提升了辦事效率提速，同時也避免了資源的浪費。
如今長虹建立的ERP（信息管理）覆蓋了采購、銷售、財務、生產(chǎn)制造、服務等眾多領(lǐng)域，尤其是長虹的財務管理，在系統(tǒng)上真正實現(xiàn)了對下屬公司財務、銷售的全程監(jiān)控。每天銷售的數(shù)額、規(guī)格、應收賬款、已收賬款在ERP系統(tǒng)的監(jiān)控之下，一目了然，信息化建設(shè)的實施等于使長虹多了一雙“千里眼”，既節(jié)約資源、提升工作效率又大大降低財務風險。
網(wǎng)上招標可以說是長虹信息化建設(shè)成果的其中一個表現(xiàn)。早在2005年，網(wǎng)上公開招標室里的員工就可以一邊悠閑地喝茶，一邊看著屏幕上不斷變化的報價，通過網(wǎng)上招標靜看幾家競標單位競爭激烈，相互殺價。長虹人則“穩(wěn)坐釣魚臺”，顯得從容灑脫。據(jù)統(tǒng)計，僅2005年，長虹通過實施網(wǎng)上招標和戰(zhàn)略采購，全年降本就超過了7000萬元。長虹內(nèi)部人士曾表示：以前沒有采用網(wǎng)上招標時，可選供貨商的范圍小，難以遇到全球同行業(yè)的高手，采用網(wǎng)上招標之后，可以在全球范圍內(nèi)選擇合作伙伴、原材料，既提高辦事效率，也避免浪費資源。
財務管理 兩端分化提升效益
財務部門是每個公司的核心位置。相比與很多公司在財務整頓方面都采用傳統(tǒng)老辦法，長虹在財務方面的改革花足了心思。借由全公司推動智能化管理這一順風車，長虹將財務部門分化為兩個部分：由財務共享負責基礎(chǔ)財務核算工作，高端財務工作則直接參與集團決策。這樣，長虹大大解放了財務管理人員，專業(yè)用工層次更加清晰、精簡了財務管理人員隊伍，集團財務制度更為科學、系統(tǒng)。根據(jù)此項改革，長虹獲得了國家創(chuàng)新管理一等獎，將此先進模式大為推廣。
透過財務共享中心，長虹財務結(jié)算程序已實現(xiàn)標準化、自動化與流程化。財務共享中心實現(xiàn)日常財務核算工廠化操作模式，子公司的日常財務結(jié)算完全被納入，大大節(jié)省了人力，實現(xiàn)相應的成本降低與效率提升。高端財務工作直接負責資源分配、資金運作，外匯風險管控……利用多種管理手段為企業(yè)決策做財務支持。因此，長虹財務管理水平及效率得到大幅度提高，企業(yè)核心競爭力顯著上升。
歷經(jīng)幾年的管理革新，長虹初步解決了規(guī)?；a(chǎn)業(yè)與精細化管理之間的矛盾，讓集團內(nèi)部各個組織單元都能直接面對市場發(fā)揮潛力，調(diào)動每個單元的積極性和競爭意識，使整個集團成為提供異常活躍個體的平臺。長虹一方面通過以員工關(guān)系建設(shè)為抓手的企業(yè)文化建設(shè)營造良性氛圍，一方面應用各種先進的創(chuàng)新的工具、制度、方式、手段、流程等進行管理革新，從軟和硬兩方面激發(fā)每個員工的活力，讓員工能夠創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)員工及企業(yè)等利益相關(guān)方的共贏。這不僅提高了公司反應速度，而且大大提高了各業(yè)務單元的積極性和效益，各級組織之間形成了一個互相協(xié)同的有機整體，推動長虹大步邁向千億目標。
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