亞馬遜中國服務客戶比做科技公司重要
5月3日消息，日前，亞馬遜中國副總裁方淦對話億邦動力網(wǎng)時指出，亞馬遜雖然被外界評價為科技公司，但公司文化始終傾向為客戶服務，抓住消費者的心，而非單一依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動，也不會刻意追求價格戰(zhàn)的效果。
客戶是核心數(shù)據(jù)
亞馬遜擁有分布全球的龐大用戶量近2億，這家以科技為主導的電商公司曾是中國多數(shù)平臺型B2C效仿的對象。但在亞馬遜自己看來，科技和數(shù)據(jù)并非這家全球化互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)制勝的決定性因素。
“我們希望不僅是一個科技公司，更是為客戶服務的公司，這對我們來說更重要。亞馬遜所有的科技都是以客戶為中心的，然后才有科技創(chuàng)新，才有電商，這對亞馬遜而言是比科技更重要的?！眮嗰R遜中國副總裁方淦表示，亞馬遜對于科技和數(shù)據(jù)的追求已經(jīng)融入公司的企業(yè)文化中，每天都在思考如何以客戶為核心，做出對其最具優(yōu)勢的計算。
“比如你今天買了一個紙尿布，我們可以根據(jù)這些推出在某某時間點應該把奶粉推過去，這些從技術(shù)角度來講不是難做的事情?！狈戒普J為，大數(shù)據(jù)對于電商的重要推動作用，部分體現(xiàn)在可以測量商品的區(qū)域性需求，在更短的時間內(nèi)配送至客戶家中，從而提供更為便利的購物體驗。
億邦動力網(wǎng)注意到，區(qū)別于國內(nèi)電商開放平臺類似百貨公司一樣的布局，亞馬遜中國在網(wǎng)站呈現(xiàn)和購物流程上通過技術(shù)優(yōu)勢做了更多的優(yōu)化。亞馬遜會以客戶的數(shù)據(jù)挖掘其需求，并以個人化的方式推給消費者。
此外，亞馬遜在中國區(qū)建有15個運營中心，面積超過70萬平方米，是美國本土之外最大的配送網(wǎng)絡。亞馬遜中國在運營上，對庫存的精細化管理、訂單揀貨、配送頻次、售后服務等方面，同樣依靠系統(tǒng)數(shù)據(jù)，以強大的指令和先進的設備驅(qū)動。
“現(xiàn)在在中國，電商配送一味競爭速度，有的當日達，有的一日三送。但對亞馬遜來說，快是我們應該要考慮的，但站在客戶的角度來想，客戶除了快還想要的是什么，能不能給客戶更多的方便。比如你可以預約一個時間，在約定的時間送達?！眮嗰R遜中國物流總監(jiān)周軒榕向億邦動力網(wǎng)介紹，亞馬遜自2011年已經(jīng)實施了倉儲柜的模式，開始為不少國內(nèi)電商學習。
了解客戶是優(yōu)化庫存的關鍵之匙
2012年，大量中小企業(yè)尤其是以制造業(yè)為主的傳統(tǒng)企業(yè)不能很好地運用數(shù)據(jù)指導生產(chǎn)，從而造成“中國庫存”集中爆發(fā)。針對這種情況，亞馬遜中國副總裁方淦指出，了解客戶需求才能真正認識市場，才能在電商開放平臺更好的把產(chǎn)品銷售給消費者。
“傳統(tǒng)企業(yè)要調(diào)整思維，過去買家可能是大公司大客戶，大批次的采購，對于這樣的需求可以預測。但是在亞馬遜平臺上，這些企業(yè)面對是一個新的客戶群，消費者的習慣和批發(fā)買家的習慣很不一樣，如果把批發(fā)貨的交易模式挪到B2C的平臺上，肯定會出現(xiàn)問題。”方淦指出，傳統(tǒng)企業(yè)在涉水電商之前，首先要了解了客戶選擇商品的方式，再去思考銷貨。
至于市場上積壓的大量存貨，方淦認為，零售和批發(fā)在銷貨模式上有很大差異。網(wǎng)上零售的小額客單的單量未見得低于批發(fā)量，但需要時間的累積。
“美國制造商也走過這一條路，他們經(jīng)過對客戶、對市場的重新認識，對信息的服務和庫存和需求等方面都有更深的理解，中國的制造商也會這走一條路。”方淦向億邦動力網(wǎng)表示。
當然，在線零售并非亞馬遜鏈接消費者和商家的唯一選擇，客戶需求往往成為業(yè)務拓展的啟發(fā)點。
據(jù)億邦動力網(wǎng)了解，2012年4月份，亞馬遜在美國開設了以銷售工業(yè)原料、機械零部件和五金器具為主的B2B網(wǎng)站AmazonSupply.com。亞馬遜中國尚未在中國開展B2B業(yè)務，但在第八屆中小企業(yè)年會上，亞馬遜中國表現(xiàn)十分活躍，也流露出協(xié)助中小企業(yè)共同實現(xiàn)商業(yè)目標的心跡。
客戶體驗重于市場排名
數(shù)據(jù)顯示，截至2012年底，亞馬遜全球活躍用戶達2億，全球凈銷售額611億美元，同比增長27%。在海外市場上，中國成為亞馬遜四大全球區(qū)域市場中最重要的布局之一。
但這并無法掩蓋亞馬遜同中國本土化電商巨頭之間尚存的差距。從市場規(guī)模上判斷，天貓、京東、蘇寧易購幾大B2C已形成電商寡頭之勢，并急切拓展開放平臺業(yè)務，對供應商資源的爭奪格外激烈。相比之下，亞馬遜中國依舊延續(xù)自己的節(jié)奏，“緩慢”前行。
對于能否迅速進入第一梯隊的競爭，亞馬遜中國仍把市場排名看得淡然。
“亞馬遜在中國更重要的任務是把消費者的心抓住。中國消費者的心比美國、國外要復雜，因為中國市場的地域性較強，而其他市場比較統(tǒng)一。如何從區(qū)域角度來看抓住每一個中國人的心，這是最值得琢磨的。如果我們抓住消費者的心，在市場上就不會有太大問題?！狈戒葡騼|邦動力網(wǎng)指出。
在同其他電商開放平臺競爭時，亞馬遜中國更看重自身的技術(shù)優(yōu)勢，以及對客戶需求的把握。
例如在結(jié)賬系統(tǒng)上，亞馬遜可以同商家直接結(jié)算。在流量分配方面，亞馬遜中國也避免了商家為了廣告資源爭得頭破血流。
當然，在價格戰(zhàn)烽火連天的中國電商市場，亞馬遜并不像其他電商那樣習慣挑起戰(zhàn)爭，而更多的是在觀望中跟進。這或許源于其在美國早期的電商市場已見識過太多類似的情境。
“風投錢很多，去抓市場，導致客戶不追求品質(zhì)，只追求價格。電商提供好的價格并沒有問題，但不能忽略基本服務，諸如信用、速度、客戶體驗。消費者需要很理性的看價格戰(zhàn)，價格便宜肯定會有一些代價，因此需要一個平衡點?！狈戒普J為，亞馬遜從來不畏懼價格戰(zhàn)，并且在全球競爭的過程中積累了足夠的經(jīng)驗，而在中國，價格戰(zhàn)是電商市場成長的必經(jīng)過程，亞馬遜有能力應付，并希望提供一個公開的平臺，讓每個賣家可以理性的選擇?！?/P>
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