專訪周偉君:AOC如何在逆勢中實現(xiàn)創(chuàng)收
● 模式調(diào)整：賣“海鮮”，比速度
自為期5年的“致遠(yuǎn)戰(zhàn)略”開始，從采購、產(chǎn)品、形象、銷售、渠道以及服務(wù)等，AOC開始實施一系列的政策方針。概念上，致遠(yuǎn)戰(zhàn)略貫穿了從采購到銷售的整個環(huán)節(jié)，而具體到不同時期的不同情況，策略的發(fā)起和落實也尤為重要。08年下半年，液晶顯示器面板價格飛速下跌，類似賣“海鮮”的高速周轉(zhuǎn)模式應(yīng)勢出臺。在從生產(chǎn)到銷售的整個過程中，加快流程、調(diào)整結(jié)構(gòu)、高效資金周轉(zhuǎn)、提高出貨速度成為AOC和渠道商逆勢謀利的政策方針。
具體落實到渠道銷售方面，周偉君表示，“海鮮”模式主要考驗的是渠道出貨速度。面對日漸下調(diào)的產(chǎn)品售價，渠道要先行于人，提早準(zhǔn)備，積極應(yīng)對，通過提前降價，保證足夠的價格優(yōu)勢高速放貨。譬如原本一款售價為1200元的19吋寬屏，在AOC為渠道放出下次到貨的消息為1150元之后，那么渠道方就要立刻果斷降價出貨。如果為了蠅頭小利錯過了出貨機(jī)會，那么等到價格繼續(xù)下調(diào)時，渠道方受損的情況更會更加嚴(yán)重。不過話雖如此，實際上這種危機(jī)意識、這種環(huán)境下政策的實施，在實際操作時并不是一帆風(fēng)順的。
周偉君在專訪中坦然表示，在面板最早降價的時候（大約08年4-5月份），北京、廣東、浙江、江蘇地區(qū)的渠道就出現(xiàn)過執(zhí)行上的失誤。首先渠道方?jīng)]有意識到液晶環(huán)境的惡化，其次還是由于貪圖利潤，導(dǎo)致價格競爭力不足、產(chǎn)品出貨速度受到影響，終于由于庫存積壓過多，最后被迫降價甩貨受傷害的還是渠道自身。而后四個地區(qū)的渠道商從第三季度開始扭虧為盈，還是在廠商與渠道進(jìn)行進(jìn)一步的溝通和引導(dǎo)之后，渠道最終意識到“賣海鮮”模式比的就是效率和速度。
其實整個海鮮模式的制定，是AOC針對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境和中國市場進(jìn)行的策略調(diào)整。整個環(huán)境是什么樣的呢？就是上文中提到的，一是面板廠在不斷的降價和虧損中出貨，二是中國的DIY市場的剛性需求依舊強(qiáng)勢。這種海內(nèi)外截然不同的兩種形式，讓AOC看到了當(dāng)中的商機(jī)，從而有了這種提高周轉(zhuǎn)率的聰明做法。最終在以擴(kuò)大銷量迎合中國市場需求為目標(biāo)的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)對了面板不斷降價的風(fēng)險問題，最終不但沒有利潤損失，反倒在金融風(fēng)暴席卷全球的環(huán)境下逆勢創(chuàng)造了更高的銷量。在危機(jī)中抓住了中國市場，周偉君率領(lǐng)的團(tuán)隊給不少認(rèn)為需要抱團(tuán)過冬的廠商上了生動的一課。
● 危機(jī)中的品牌擴(kuò)張：單平臺下的雙品牌
在不少品牌收縮防守的情況下，AOC卻在08年推出了兄弟品牌Milo。Milo的出現(xiàn)迎合了中國3-6級市場上部分消費者的需求——這是中國剛性需求持續(xù)增長中重要的一部分消費群體，同時也為渠道深耕市場增加了頗具分量的砝碼。周偉君表示，推出Milo并將其內(nèi)嵌在AOC的渠道中，既不傷害現(xiàn)有的渠道，還能夠通過現(xiàn)有的工廠資源和一定的價格競爭力深耕市場，它的出現(xiàn)迎合現(xiàn)在產(chǎn)品“下鄉(xiāng)”的政策和市場——盡管AOC早在三年前就提出了“下鄉(xiāng)”的概念。在08年推出Milo品牌之后，09年Milo的產(chǎn)品也將是艾德蒙繼續(xù)創(chuàng)造銷量和市場的一個重要渠道。
關(guān)注我們
